Raphaël Berger est un hockeyeur total. Alors encore joueur de Gottéron mais déjà diplômé en management sportif, le Soleurois d’origine compilait le travail de bureau avec les heures de glace. Une fois les patins raccrochés, il a naturellement transité du poste de responsable administratif à celui de directeur. Attaquant sa septième saison à la tête des Dragons, l’ancien défenseur décrit au Temps son univers professionnel : glacial dans la critique, brûlant dans les enjeux, volatile comme un slapshot.
Interview publiée dans Le Temps du 28 octobre 2017
Comment se porte le HC Fribourg-Gottéron à l’aube de son 80ème anniversaire?
Il se porte bien. En dix ans, grâce à l’ingéniosité de notre staff et le réseau de notre conseil d’administration, nous avons connu une croissance assez rapide de nos revenus comme de nos résultats, dont le point d’orgue a été la finale atteinte en 2013. Mais depuis deux ou trois saisons, il faut avouer que les choses se tassent, que nous expérimentons une phase de consolidation. Je dirais que la progression économique de nos concurrents a continué là où la nôtre s’est stoppée. Pour une agglomération comme Fribourg, il est difficile de faire le poids face aux clubs des plus grandes villes, ou ceux qui disposent d’une aide tierce de type mécénat.
Ressentez-vous encore les affres de la saison précédente, la plus mauvaise de ces dix dernières années sur le plan des résultats comme celui de l’affluence?
Oui et non. Au niveau sportif, nous nous sommes séparés de plusieurs joueurs à des postes clés ainsi que du staff technique afin de repartir sur de nouvelles bases. Quant aux finances, la saison jouée impacte toujours la saison à venir, car les contrats de sponsoring sont négociés sur la base des performances passées. Nous avons donc redémarré au mois de septembre avec moins de revenus sponsoring et moins d’abonnés, mais il y a toujours moyen de se racheter.
Cette semaine, votre annonce du transfert de Philippe Furer pour les trois prochaines saisons, l’un des joueurs les plus convoités de la ligue, a fait grand bruit. Comment réussit-on une telle opération?
Plusieurs éléments sont rentrés en ligne de compte. Il est bien clair qu’en ce qui concerne les conditions salariales, nous ne pouvons jamais nous aligner sur les cadors de la compétition. Par contre, Philippe Furer vient de s’établir à Morat, ses enfants s’apprêtent à y être scolarisés et c’est une plus-value liée à sa qualité de vie que nous pourrons lui offrir. Qui plus est, il s’est identifié à notre projet sportif qu’il a lui-même qualifié d’ambitieux. Enfin, Philippe Furer dispose d’une bonne relation avec notre directeur sportif Christian Dubé, avec qui il a joué pendant 10 ans. Nous avons pu le convaincre grâce à des arguments qualitatifs, non financiers.
Cette année par contre, votre départ a été canon. Comment expliquez-vous alors la désertion des tribunes de Saint-Léonard le 12 octobre dernier contre Servette (4’962 spectateurs, soit l’affluence la plus basse depuis dix ans)?
Premièrement, il faut noter que la baisse du nombre d’abonnés aura des répercussions sur tous les matches joués à domicile cette saison. Ensuite, l’été indien n’incite personne venir à la patinoire, un lieu qui garde une forte connotation hivernale. La National League va d’ailleurs remédier à ce problème l’année prochaine en décalant son calendrier. Et puis, aujourd’hui, le hockey suisse subit la concurrence des autres compétitions sportives fortement médiatisés. Pour autant, je ne vois pas le développement de l’offre télévisuelle comme une menace. C’est d’ailleurs cette dernière qui nous a permis d’augmenter considérablement nos revenus publicitaires. À nous de faire en sorte que le supporter préfère expérimenter un match au stade plutôt que devant son téléviseur.
Indéniablement, l’une des caractéristiques de votre club est la labilité émotionnelle de vos supporters. Est-ce une chance ou un risque?
Une chance quand les choses tournent bien, un risque quand elles tournent mal (rires). Au-delà de sa réactivité, nous avons la chance d’avoir une fan base fidèle, à même de comprendre que, comme dans n’importe quelle autre activité, des années se passent mieux que d’autres. Et puis, loin de moi l’idée de vouloir faire accepter aux fans la nature fluctuante de nos résultats ou de leur faire analyser rationnellement les forces de la concurrence. Après tout, nous vendons cette émotion. Il serait incohérent de la réfuter.
Au niveau médiatique, Gottéron profite d’une forte couverture dans la région fribourgeoise. Mais, là aussi, le management du club accuse passablement de critiques lors des temps faibles. Vous en souffrez?
D’abord, je tiens à souligner que le club profite positivement de cette exposition. Après, j’ai effectivement le sentiment que, parfois, la presse locale endosse des attitudes de supporters quand il s’agit d’analyser nos matches, qu’elle ne parvient pas toujours à détenir le recul nécessaire pour couvrir un sport aussi tumultueux que le hockey-sur-glace. De manière générale, maintenant que l’importance des plateformes sociales s’est décuplée, nous nous trouvons au cœur d’un écosystème de communication multidirectionnel, extrêmement intense. Nous faisons tout pour coordonner au mieux l’information, mais ce n’est pas simple.
Peut-on donc dire qu’il y a un décalage entre les hautes espérances de vos différentes parties prenantes et l’ultra-compétitivité du hockey suisse d’aujourd’hui?
Oui, mais ce décalage est nécessaire; il représente l’espoir, la part de rêve. Comment peut-on vendre adéquatement notre saison si nous scandons viser le maintien ? Il s’agit là d’être réaliste tout en restant optimiste. Si l’on n’est pas fondamentalement optimiste, il ne faut pas travailler dans le sport.
Ces dix dernières années, les trois mastodontes de la National League (Berne, Davos et Zürich) se sont accaparés le titre de champion. Comment désagréger ces oligopoles qui se forment dans la plupart des ligues européennes?
Pour compléter votre observation, j’aimerais ajouter que, durant cette même période, il y a six clubs qui ne figurent pas parmi le top trois qui ont su se hisser jusqu’en finale. Malheureusement, ces équipes ont littéralement explosé lors des dernières confrontations. Ce ne n’est pas du défaitisme, mais les clubs de notre stature n’ont aujourd’hui pas les ressources pour aller jusqu’au bout, pour percer cette carapace. Quant à ceux qui prônent une américanisation du système, faisant notamment référence à l’introduction de plafonds salariaux ou de drafts pour maintenir l’imprédictibilité et redistribuer les richesses, cela sonne bien d’un point de vue idéologique. Mais, opérationnellement, ces bonnes intentions ne sont pas réalisables. Je suis pour la péréquation, mais un club qui a du succès n’a aucun intérêt de ne plus en avoir au profit d’un autre. Il ne faut pas oublier qu’en Suisse, comme partout ailleurs en Europe, ce sont les clubs qui font les ligues et pas l’inverse. Au moins, contrairement aux grands championnats de football, la National League redistribue l’argent de ses droits TV de manière totalement égalitaire (ndlr : leur valeur a été réévalué à 35,4 millions de francs cette saison).
La perte de 130’000.- que vous avez essuyée l’an dernier est la conséquence directe de votre non-participation aux play-offs. Travaillez-vous sur votre business model afin de parvenir à, peu à peu, autonomiser vos résultats financiers de vos résultats sportifs?
Là encore, c’est un vœu pieux, mais nous n’avons pas l’infrastructure pour divertir notre public à un niveau suffisant pour reléguer le sport en produit d’appel. Et puis, en considérant la dimension passionnelle de nos fans, il serait erroné de nous lancer dans une stratégie parc d’attraction qui parlerait surtout à un public événementiel. Bien entendu, nous souhaitons améliorer l’expérience spectateur et atténuer l’importance de nos performances sportives sur nos finances, en investissant davantage dans notre offre gastronomique par exemple. Mais il s’agit d’être prudent et de respecter la marque foncièrement locale qu’est celle du HC Fribourg-Gottéron.
Au cœur de votre stratégie « Gottéron 2020 » réside la rénovation de votre patinoire mais aussi le renforcement de vos ressources humaines. Ce projet va-t-il bon train ?
Les choses suivent leur cours. La nouvelle patinoire est prévue pour la saison 2020-2021 et devrait coûter 85 millions de francs. La capacité d’accueil serait augmentée (ndlr : de 6’500 à 8’500) et bien entendu, ceci permettrait d’accroître notre aptitude à acquérir des revenus. Sur le plan humain, nous avons également étoffé notre staff pour nous préparer à ces échéances futures. Au sein d’une entreprise sportive, il est toujours très délicat de faire accepter au conseil administration de renoncer à un joueur pour investir dans le personnel administratif. Cependant, c’est mon devoir de ne pas céder aux influences et de considérer d’abord notre vision à long terme.
